網絡品牌的悲催宿命

        哆哩咪進口食品批發品牌一定要有獨特性，才能賣出溢價。這“獨特性”意思有二：一種是商品本身的獨特性，一種是商業模式或成本結構的獨特性。
        商品本身的獨特性，這個好理解。重慶雞公煲的味道很獨特，肯德基的商品都是油炸的雞肉，優衣庫的商品都是基本色和基本款……每個品牌的商品，在其設計、功能、工藝等方面，總是有自己的差異性。
       但是商業模式或成本結構的獨特性，我們談的不多，而這個更重要！
我們中國企業談品牌，總是逃不出商品品牌的魔咒，好像品牌就是商品，商品就是品牌。但真正懂品牌的跨國企業，卻早已經跳出了商品的牢籠，很多都演變成了“商品為幌子，服務與文化為本質”的品牌！
談及文化，千萬不要誤會。我們說的文化不是四書五經、唐詩宋詞，在商業領域，文化就是引領和改變生活方式的潮流，比如：肯德基將吃飯標準快速化，iPhone將手機娛樂社交化，迪士尼將動漫產業鏈化，VISA和Mastercard等信用卡將未來消費變成當下等等。
       淘寶購物者總喜歡在旺旺上說“你這個商品頂多10元成本，12元賣給我算了吧，你稍微賺點就夠了。”這就是典型的以商品為牢籠的思維。我們買iPhone的時候，向喬布斯質疑過成本嗎？沒有！
為什么？這些品牌的商業模式和成本結構是不一樣的。拿星巴克來說，一杯咖啡的價格是37元，直接生產這杯咖啡的成本可能3元不到，但是它不是暴利，只是成本結構不一樣。
這37元中，除了3元直接成本，還有5元花在門店環境的營造上，5元成本花在人性化和標準化的服務培訓上，5元花在廣告與公關上，5元花在供應鏈與科學管理上……最終算下來，星巴克的凈利潤可能只有10%～20%！和我們差不多。
      但是區別在于：他們的模式和成本結構不一樣。他們不是商品品牌，而是文化品牌！文化在哪里？星巴克打造了辦公室和家之間的第二個家，閑暇時到星巴克喝咖啡和聊天看報，成為潮流，這就是文化。
     品牌有個規律，那就是“有多少付出，就有多少回報，沒有付出，就沒有資格要求回報”。有些淘寶店主，就因為圖片拍得漂亮一點，就期望收取成本以上10倍的價格，但是在服務、CRM系統與顧客溫情互動與關懷、廣告與公關、供應鏈管理等方面，卻沒有增加成本去完善。試問，顧客智商這么高，我們何德何能收取這么高的價格？
網絡品牌的軟肋
即使你砸出真金白銀去完善商品之外的那些環節，在淘寶做網絡品牌，依然有兩個軟肋是無法避免的：
1.淘寶無法包容你獨特的商業模式和成本結構，因為淘寶只有商品品牌和商品成本結構；
2.淘寶總是蹂躪你的定位，用低價和活動，頻頻讓你出賣靈魂和肉身。
為何淘寶無法包容獨特的商業模式和成本結構？
因為淘寶是商品驅動的！
如果剖析淘寶每年10000億元的銷售額，我們會發現，90%的銷售額，都是實體品牌的紅利和轉移。
      淘寶的流量入口，主要就是搜索+類目+活動+收藏，除了收藏還可以體現微薄的品牌忠誠度，其他的三個，都是以商品為驅動。
      顧客在淘寶輸入自己鐘愛的品牌名稱和商品款型，或是從類目進入選擇，本質就是把淘寶當成了商品類的百度，然后下單購買，就是最簡單的京東模式——付款+發貨。淘寶充當的是“百度+京東”的合體，沒什么新意。
      而在淘寶的活動中，小二會收集不同品牌最具有性價比的商品，然后憑空創造一個促銷的名目，比如“五月愛廚房日”，讓不同廚具品牌出最優商品，最后制作一個美女煮飯的海報圖，配上主題，下面就是優選商品的羅列。這種活動也是商品驅動和導向，沒新意。
       而網上的顧客沒有理由忠誠。其一，選擇太多太容易；其二，背叛成本太低；其三，網絡品牌沒有幾個可以在價格上保守晚節，沒有幾個愿意做商品成本以外的投入。
      最后的結果就是：90%的網店，往往都只有3～10個SKU賣得好，其他的都很難動銷，因為淘寶的機制，就是在每個網店優選若干個性價比高的商品，以搜索+活動的形式，集合起來展現給顧客。其他的商品，淘寶不會管你，顧客也不會管你。歸根到底，你賣得再好，也不過是熱賣幾個單品的銷貨商而已！
由此可見，在一個以商品和性價比為驅動的淘寶網，你無法玩模式，你只能玩商品！
       所以，我很羨慕星巴克，可以在實體搞那么多花頭，但是在網絡，卻無法施展，因為成本太高，顧客認同感太低，收效不高。
實體是海洋，可以承載泰坦尼克號這樣的大船；網絡是淺水，只能承載沖浪的滑板，你只能靠速度、創意和靈活性，賺短線的錢。
      在網絡上堆砌品牌的沙堆，就像撒哈拉沙漠的沙丘，剛堆起來，就被風撫平。網絡永遠沒有休息日，必須盯著瞬息萬變的網絡，隨時待命和調整。這里沒有核心競爭力，唯一的核心競爭力，就是死磕的精力和不怕累死的勇氣！
       另外，還有一處奧妙，那就是：在淘寶網，你的規模是無法自主的，是被宏觀調控的。
       這兩年淘寶網總是在控制小賣家與大賣家之間的貧富差異。對于馬云來說，最安全的方式，就是化整為零。他最怕封疆大吏，實力太雄厚，尾大不掉。
       古代的皇帝治理國家，也是最怕各地諸侯或節度使太牛×，所以總是謹慎控制他們的數量和實力的消長。在淘寶，你只要年度銷售額過5000萬元，立即引起淘寶的注意；只要年度過幾個億，就會被納入管控的范圍。你奮斗的頂峰不是海闊天空，而是看馬云的胸懷，最后淪為他棋盤上的工具，而不是可以按商業規律繼續擴張的品牌。
       因此，在“競爭惡劣+低價脅迫+忠誠度低+規模被控制”的環境下，網絡品牌無法按照實體的規律生長，最后不是因為不想花錢在模式和品牌，而是真正沒有錢和余暇做其他的事情，所以但求速效之風才會這么蓬勃。
實體品牌上網是個假命題
       為何很多實體品牌做不好電子商務？太多的文章都在討論這些陳詞濫調的問題，那就是“傳統企業如何觸網”，但沒有幾篇是深得要領的，不過是在技術層面和眾人皆知的常規操作方面，不停炒剩飯而已。比如首先開淘寶旗艦店再開京東，網絡可售特價和專屬品，要理清內部的利益關系云云……
       其實傳統企業不能做好電子商務，其本質就是：水土不服，用羅馬人的方式，在中國生存，當然做不好！
       網絡和實體有不同的DNA，網絡應該是獨立的營銷系統和價值鏈，而不是依附實體的寄生品，這才是關鍵。認清這個問題，其他的就可以迎刃而解。
      這里還有一個更絕的鐵律：部分實體品牌做網絡，本來就是扯淡。網絡適合3、4倍的加價率，而實體品牌的加價率往往都是10倍。沒有10倍，你在實體商場都無法存活。但是到了網絡，按照3、4倍加價率，你至少需要打4折，但是這不亞于自殺，實體全部造反，大廈將傾。
      所以，傳統企業拿既有的實體商品去做網絡，是個悖論，是無解的，是無效的，是不會成功的死命題，無需討論。除非傳統企業轉型，犧牲實體去做網絡！
     另外，把網絡當特價傾銷渠道，也是短期之計，還不如在實體做特賣，或者在唯品會傾銷更靠譜。不然，旗艦店做成特價店，真的有損品牌價值，不如不做。
      對于有溢價和重視品牌價值的傳統企業來說，網絡不能當成渠道，而應該當成是一個整合線上和線下的新媒體！充分利用互聯網那些實體不具備的優勢，與實體優勢互補，形成整合的營銷大系統！
      比如，網絡有更大的信息發布承載優勢，網絡具有24小時無處不在的便利優勢，微博或微信有更大的更新和互動優勢，LBS和O2O具有更大的定點和定位的體貼服務……
     互聯網的出現，是對實體零售思維的挑戰，是零售與營銷升級的天大機會，而不是一個賺聚劃算現金流的下水道！既然網絡和實體價格沖突，那就不要去趟銷售的渾水，而是把互聯網滲透到系統升級中來。這點，相信幾年之后，傳統企業會感受到。
     總之，實體品牌是大象，網絡品牌就是猴子，優勢不同，所以才能各自按照各自的方式去生存。你要讓大象變得更健康，而不是把大象變成猴子。